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有近60年历史的日本乃至亚洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向东京地方法院申请破产保护。这成为日本历史上除去金融业外最大的破产案，日本航空自1951年创立以来，曾被很多日本人看作日本战后繁荣的象征，多年维持航空运输量世界第一的骄人成绩。然而，近年来的“内忧外患”，使曾经辉煌的日航风光不再。目前，日航市值仅为137亿日元，仅相当于一架波音787飞机的价格。与此同时，已经古稀之年的日本“经营之圣”——稻盛和夫临危受命，零薪水出任日航CEO，引来全世界的目光。
日产和索尼的改革之路
日产和索尼的改革很奇怪，他们不找日本人来做而是请一个外国人来做。这种逻辑是说日本人是认为外来的和尚会念经。
（嘉宾介绍：白立新，IBM（中国）运营战略首席顾问）
王牧笛：我们可以暂时把目光从宏大叙事移开，进入到一个企业的内部，通过探讨最近大名鼎鼎的日航破产案，来找寻到某种企业共识性的东西和共同的困境。下面我们来看一个短片：有近60年历史的日本乃至亚洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向东京地方法院申请破产保护。这成为日本历史上除去金融业外最大的破产案，日本航空自1951年创立以来，曾被很多日本人看作日本战后繁荣的象征，多年维持航空运输量世界第一的骄人成绩。然而，近年来的“内忧外患”，使曾经辉煌的日航风光不再。目前，日航市值仅为137亿日元，仅相当于一架波音787飞机的价格。与此同时，已经古稀之年的日本“经营之圣”——稻盛和夫临危受命，零薪水出任日航CEO，引来全世界的目光。王牧笛：日航申请破产保护，这个爆炸性新闻，其当量不亚于当时“通用”申请破产保护。现在媒体有很多解读，分析日航破产之谜。包括日本新干线、高铁跟民航的竞争拖累了它，让它破产；还比如经济危机、经济低迷，让它破产；还有比如油价高起，油价让它破产；甚至还有媒体推断甲流肆虐，大家不敢坐航班了，让日航破产。有很多种原因，在教授看来呢？
郎咸平：我相信你刚刚讲的日航的一切困难，和我们中国制造业、民营企业碰到的困难，甚至和航空业碰到的困难是一模一样的，是大家共同的困惑。我觉得这个非常具有参照性，那我们能不能够从日本的那么多企业的困境当中学习到一些不同的思维，对我们中国的企业有点正面的贡献。
白立新：日航的困惑到底在哪里？当初有着60年政府背景的日航到现在，它已经变得完全僵化。僵化的时候它会脱离自己的客户，所以虽然我们从日航的网站上看到的都是很动听的一些言论，可是当你真的去分析日航所经历的这十几年的过程，它的整个客户服务，它的体验，它的整个的航线设计的时候，它真的是已经变得很迂腐。它把自己当作是政府的一个部分，它觉得要承担太多的责任，这件事情即便是不盈利，那也要去做，给自己找很多的理由。
王牧笛：它建了很多的机场，那些机场很多都是面子工程，所以现在媒体给日航贴了个标签，叫“面子公司”或者叫“商业僵尸”。硬邦邦、没有弹性，然后无法转身。之前它一直是国家的、政府的背景，后来经过了一次私有化改革。虽然经历了改革但是它依然有很强的政府背景，好多退休的高官都跑到日航去当高层的管理者，所以它跟官方有说不清的纠结、暧昧的关系。
郎咸平：举个例子，日产在1999年业绩全面下滑，虽然不至于破产，我看也差不多了。而且它的情况比现在的日航还要差，它是8年里面7年亏损。日航呢？
王牧笛：它是5年之中4年亏损。
郎咸平：4年亏损还算好一点，对不对？但是，它们的改革很奇怪，通常我们碰到这种问题的时候，就像刚刚我们讲日航一样。这个问题，那个问题，都是别人的问题。可是，这家公司的改革不一样，它的这个社长叫做塙义一，聘了一个法国人，叫戈恩。当媒体问为什么不找日本人来做，这位社长说，“日本文化所孕育的僵化思维无助于问题的解决”。所以你发现日产没有从我们所谓的资金、技术、人才来找问题，而是从思维方面来找问题。所以他聘请戈恩来当首席营运官，这只是一个手段，真正的目的是想要改变日产的思想。那么同样的问题，也发生在索尼。索尼董事长出井伸之在2005年6月22日，因为经营不好，黯然离场。他也是出乎大家意料之外的，没有把索尼交给日本那个副总裁，交给谁？一个英国人，叫做斯金格，还是个爵士。当媒体问他同样问题的时候，他的回答也是同样的。到最后日产成功了，索尼并没有成功。所以这次找稻盛和夫，那么老的老先生出来，临危受命，这个就很有意思。
王牧笛：这个逻辑是说日本人认为外来的和尚会念经吗？但是这次民主党选的，还是这个所谓“经营之圣”的“圣”的这个概念。
郎咸平：因为这个人和民主党的关系一直很好，所以民主党碰到这种危机的时候，从政治方面考虑，找了稻盛和夫。稻盛和夫是日本四大“经营之圣”之一。“经营之圣”，那三位也是赫赫有名：松下的创始人，松下幸之助；索尼的盛田昭夫；本田的创始人本田宗一郎；稻盛是和他们三位并称为“经营之圣”。这么一个圣人，接了这么一个烫手的山芋，能重新打造日航的帝国吗？万一失败了怎么办？一辈子的英明付诸流水。
王牧笛：现在是古稀之年，还有三年就是80大寿了，等到那时候他会说，我打造成功了吗？
白立新：外来的和尚好念经，重要的不是是否是外来的和尚，而在于你是否真的有一本真经。刚刚谈到索尼，其实索尼的故事，我们还可以再往早走一点。在1996年，出井伸之刚刚担任索尼CEO的时候就专门去美国拜访IBM的前任CEO郭士纳。郭那个时候刚好带领了公司完成了惊天的历史大逆转。差不多那个是700亿美元的一家公司，走了一个非常漂亮的华丽的转身。所以出井伸之问郭士纳，“你带领IBM完成这个转型，有什么经验可以让我带回索尼，我也按照这个思路去做。”郭士纳讲得非常的坦率，他说，“我看你出井伸之在索尼，这事会很难。”不幸被郭士纳言中。郭士纳的意思是说，对于IBM来说，他是一个外来人，所以他可以带入全新的视野，甚至他可以把IBM原有的一些事情踩在脚下。只要他认为不合适的事情，他可以快速去推进。可是出井伸之是土生土长的索尼人，他未必会有这个勇气，或者他未必会有这样一个愿望，去突破这样一个瓶颈。确实在出井伸之做索尼CEO的十年里，他是第一位非创始人做索尼CEO，所以他对索尼的所有创始元老，以及整个的非常资深的那些同仁，叫“温、良、恭、俭、让”。所以他一系列的变革，都没有得到有序地推行。
郎咸平：他背后有一个老佛爷，慈禧太后——大贺典雄，给他很大的牵制。我看那哥们这十年日子过得很痛苦。
白立新：非常痛苦，其实索尼领先于苹果公司两年开发出了类似于IPod那样的产品。战略上出井伸之是很有远见的，可是他没有办法改变索尼整个的结构，所以整个业务就没有办法去推进。
王牧笛：就跟我们之前说的足球主教练跟领队之间的关系似的。领队在后面垂帘听政，主教练说不上话。
郎咸平：大贺典雄。
白立新：这件事情对于出井伸之触动特别大，因此他在2005年卸任的时候，就请美国人斯金格接任CEO。他说这下可好了，我们可以带一个美国人进来，然后改变索尼所有的一切。结果他又错了，转眼5年已经过去了，特别是2009年，索尼的业绩大幅下滑。《财富》杂志上有一篇文章讲到索尼，说它居然认为平板电视不是未来电视行业的主流，这个太可怕了！一家这么大的公司，做出如此错误的判断，实在是太可怕了。斯金格是外来的和尚，但这个和尚能在索尼走多远，我们不知道。所以我们说不在于他是否是外来的和尚，而在于他是否有那份真经。
稻盛和夫的道与术
稻盛和夫最被人推崇的，是他经营的哲学。所以我相信他带给日航的，应该是他那四个字的经营哲学，“敬天爱人”。
王牧笛：包括稻盛和夫自己也说，管理手法不重要，具体的手段都不重要。他会把经营上升到哲学的一个高度。
郎咸平：日产没有到经营哲学的高度，戈恩就是一个“成本杀手”。我来归结这个人的水平，就是他1999年接任首席营运官之后，做的最重大的事件就是排除万难，降低成本。日产大概有1100多个供货商，供货商怎么样？成本非常高。虽然它们之间有竞争，但是没有国际竞争。所以和国际上相比，它的成本大概要高出20%。那么戈恩上台之后，下了一个惊天动地的指令，那就是只要600家供货商，以什么为选择条件呢？谁先降价20%，就用谁。他可能说，下个礼拜一开始，你们先到先得。你给我报价，少20%我就用你，600名一到就停止。那么他这个惊天动地的做法挽救了日产。可是这个人的水平，就是一个“术”，不是“道”。“术”，术来砍成本，救了日产。索尼的斯金格既无“道”，也无“术”。