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王牧笛：戈恩的这个“术”能够让8年中7年亏损的日产在短短19个月内实现盈利。这个“术”使他现在成了日本漫画中的一个英雄人物，在日本非常有名。
王牧笛：会好多国的语言，连日本话都会。那么这个稻盛呢？稻盛和夫呢？刚才教授给了一个很高的评价，他可能既有“术”又有“道”，他的真经在哪里？
白立新：稻盛和夫最被人推崇的是他经营的哲学。所以我相信他带给日航的，应该是他那四个字的经营哲学，“敬天爱人”。翻译成中文，我们更容易理解的是，“自利、利他”。“自利、利他”再把它变成8个字，叫“自利则生，利他则久”。当你做一个企业关注自己利益的时候，没有错，这样可以让自己迅速地把握机会，快速地成长，在跑马圈地之中把握自己最有利的一个机会。可是当你永远去考虑自己利益的时候，会让自己进入一个隧道的视野，你会忽视其他正在发生的事情。所以今天稻盛和夫谈到，一个企业要想做得久必须有利他之心，必须有更广阔的视野。特别是在日航已经走入到死胡同的时候，你要退一步才可以海阔天空。海阔天空，你可以看到这个世界真正在发生的事情。日航今天已经进入了一种退化式的僵化思维，所以稻盛和夫第一带来了一个全新的思想；第二他也带有他的“术”。稻盛和夫的“术”叫“阿米巴”。“阿米巴”是一种把大的企业化成小个单元的办法。
稻盛和夫说小企业就像脓包，一长大就会破。很多企业没办法，一长大的时候整个就失去控制，就会破。所以他是在脓包破以前，先把整个的企业切分成大家可以独立经营的那么一些业务单元。所以整个京瓷全球六万人，他分成了3000个“阿米巴”，平均每一个“阿米巴”大概只有二三十个人。那这样二三十个人，他们相互非常地熟悉，非常地信任，沟通的成本变得非常低。而现在他建立“阿米巴”只是第一个目的，就是明确自己的责任田。我们说“先包产到户，再科学种田”。先解决大家积极性和动力的问题。第二点，他把“阿米巴”作为培养人才的一个基地。因为二三十个人，即便你让他闯祸，他也不会犯特别大的错误。所以给年轻人这样的机会，让年轻人不断地去成长。第三个非常重要的是仅仅有独立的“阿米巴”，每个人想自己是不行的，各个“阿米巴”之间必须有相互的利他思想。所以稻盛和夫把他的“道”和“术”融合在一起，从而形成了一种全新的经营理念和经营的方法。
在过去的30年，不止是中国、日本，全世界都在学美国的方法，学美国以德鲁克思想为主导的方法。这个方法更好地武装了我们的头脑，让我们学会怎么去做运营。可是到了今天这个时候，我们需要去充实我们心灵的时候，稻盛和夫的哲学，直接来源于东方的儒释道。我们说他的起点就是巅峰。他的思想直接来自于巅峰最纯粹的思想，没有经过很多人不断地演绎，他直接取决于起点就是巅峰的思想。
王牧笛：正好前一段时间，是德鲁克诞辰100周年嘛。当时国内有一股“德鲁克热”，当时学德鲁克成风，看来以后随着稻盛和夫接手日航，可能他也会在中国被炒起来。
郎咸平：我很怀疑他能不能干得成，其实你刚才讲的那个，听得非常动人。他既有“道”，又有“术”，听起来非常好。可是我觉得写写书、摆一摆，还可以，糊弄糊弄还可以，日航真正的问题是成本太高。譬如说我们的数据显示，2008年它是盈余169亿日元，但是当年日本政府把退休金、养老金做了一个账面调整，所以让它账面突然增加201个亿，因此造成了盈余的现象。其实在前两年都是这样子的，把退休金做个账面调整之后，就多了三四百亿，这就是日航。因此它的问题是什么？它这个退休金过大，养老金过大，为什么呢？人员过多，冗员过多，这是最大的问题。你把它切成20个人的小方块，它的冗员还是过多，这个问题没有解决。
它裁不了，在日航里面，如果说到最后，你还是要裁员，那么民主党就扛不住了。民主党就是怕你裁员，因为日本现在失业还是挺严重的，它是希望能不能在不裁员的情况之下，让日航能够重上轨道。可是按照我的观点，就以退休金、养老金为例，这个成本已经高得不得了了。你不裁员，就一定做不到。因此今天对于这位老先生的哲学，我认为是非常好的，为什么呢？至少给我们企业家一个新的思维，但是应付企业，那就是像上战场一样，快刀斩乱麻。该干什么干什么，这就是为什么戈恩在日产能够做得成功。因为这个人就是叫什么，叫“杀手”。为什么叫“杀手”呢？快刀斩乱麻。问题是稻盛和夫到现在讲的，还是非常哲学性的话。但是事实上我们没有看到任何具体的做法，没听到。
日航如何走出泥潭
日本走到这个阶段，竟然找一位78岁的老先生，一个“经营之圣”来解决问题。坦白讲，我替日本人感到悲哀。难道日本没有更年轻的精英出来吗？
王牧笛：所以教授关切的其实还是这个企业治病的方案，包括企业怎么能够从这个泥潭中走出来。
郎咸平：你可以有创新的思维，但是如果你接手日航之前，只是一个概念性地说我带来一个新的视野，那么是什么？
白立新：短期之内砍掉一些业务线，然后做一些裁员，做一些成本债务上的解决。
郎咸平：“瘦身”，这就是日产戈恩的做法，就是“术”。所以大家不用谈太多哲学大道理，进来就解决问题，砍掉一些航线，关掉一些机场，就这么简单，再裁一些员。那这些事情就不需要稻盛和夫来做了。
真的，听完我们这个节目之后，你学习学习戈恩的手法，把戈恩的案例好好地研究研究，我相信你就可以救日航。
王牧笛：日航在日本战后被称为“永不沉没的太阳”，日本很多电影、电视剧都在描述日航。可是现在日航的窘境达到什么程度。它现在辞职这个社长叫做西松遥。当日航陷入经营困境以后，他自己解雇了自己的司机，天天乘着公车或者坐轻轨列车上班，中午是到职工食堂去买饭。现在日航的整个市值还赶不上一架波音787飞机。
郎咸平：这个事情日本人最喜欢做的，日产出现问题的时候也是一样，大家上厕所用卫生纸要用少一点，影印的时候不要印单面的，要印双面的。到最后都搞这种小东西，这个不解决问题的，真正问题是什么？大刀阔斧地，该砍成本砍成本，该怎么样怎么样。问题是如果要做这种事情，你要跳出日本人喜欢搞小动作的这种僵化思维，因此戈恩就出现了。问题是稻盛和夫，你在里面能够扮演什么角色，这就是我们比较好奇的。
白立新：稻盛和夫未来怎么走，值得我们继续去关注，这将对我们有非常大的启示。同样，日航如何走到了今天，对我们中国企业发展同样有启示。当我们的企业走到了像今天的日航这样的时候，我们再找稻盛和夫这样的人。假如我们又找不到，那该怎么办，到那时候问这个问题已经晚了。
郎咸平：其实我觉得日本走到这个阶段，日本的代表——日航出现困境之后，竟然找一位78岁的老先生，一个“经营之圣”来解决问题。坦白讲，我替日本人感到悲哀。难道日本没有更年轻的精英出来吗？五六十岁的精英都在做什么？如果到最后民主党选的是这么样一个人，你更值得担心的是什么？是日本整个国家的知识精英、企业精英方面是青黄不接的。事实上日产这几个领导人的失败，最后不然就是找外国人，不然就是把“经营之圣”请出来。那么日本五六十岁的精英都在干什么呢？如果到最后日本要靠“经营之圣”来救日航的话，那我觉得日本企业的危机就不是一个日航的问题，而是整个精英层断层的问题。
白立新：我刚好有个问题想请教教授，上个世纪90年代日本是“失去的10年”，21世纪又过去了10年，这个10年日本又失去了。所以对于一个这么大的经济体，连续失去两个10年，这意味着什么？
郎咸平：前一个10年跟这个10年，所失去的是什么？是整个20年的企业精英人才的流失。
王牧笛：而他们固守的是教授所谓的衰退性的僵化思维。
郎咸平：这20年之内所培养起来的日本所谓的白领精英存在一种所谓衰退性的僵化思维。他想先牺牲自己，并且做给大家看，你看我都是这么节省的，你们要跟着我学习。那跟稻盛和夫有什么差别呢？稻盛和夫干的事情不是一样吗，我今天出山的目的是要牺牲自己，为了大和民族的光荣。
王牧笛：这个跟日本人的特性有关，你看本尼迪克特写的那本书《菊与刀》。对日本的分析被奉为经典。它里面描述了日本武士道的这个刀的精神，一种牺牲的精神。
郎咸平：它这种牺牲精神在稻盛和夫身上也可以看得到，而且在你刚刚讲的日航的总裁西松遥，甚至在日产的塙义一身上，你都看得到。这种牺牲精神，他们都有的，所以从塙义一到西松遥，到稻盛和夫。对不起，我没有看到任何的改进，还是日本的一套僵化思维。更可怕的是什么，20年过去了，日本精英的一代在哪里？这一点更值得我们思考。
王牧笛：所以我们今天聊的就是企业的战略思维。既从“道”又从“术”上来讲，因为小河有水，大河满。只有企业富了，企业活力大了，整个国家活力才能够充足。
郎咸平：因此我们未来的企业精英人才，才是我们国家未来的财富。只有每个企业都赚钱了，精英都赚钱了，国家才会富裕，老百姓才能赚到更多的钱。可是这个现象在日本已经慢慢消失了。